ーこの記事で分かることー
- 心理的安全性の正確な定義とぬるま湯との違いを判別できるようになる
- 日本の職場で起きやすい5つの誤解を解消できるようになる
- 自チームの心理的安全性を高める具体的な施策を実行できるようになる
心理的安全性とは｜提唱者エドモンドソンによる定義
「心理的安全性」という言葉を耳にする機会が増えた。Googleの社内研究で注目を集め、日本企業でも導入を進める動きが広がっている。ただし、この概念は「居心地の良さ」や「仲の良さ」と混同されやすい。
実際には、心理的安全性とは「チーム内で対人リスクを取っても大丈夫だと感じられる状態」を指す。率直な意見を言っても、質問をしても、失敗を報告しても、拒絶されたり罰せられたりしないという確信があるかどうかが本質である。
心理的安全性の学術的定義と4つの対人リスク
心理的安全性とは、チーム内で対人リスクを取っても安全だと感じられる状態を指す。ハーバード・ビジネススクールの組織行動学者エイミー・エドモンドソンが1999年に発表した論文で提唱した概念である。
エドモンドソンは、職場で人が恐れる対人リスクを4つに整理した。「無知だと思われる不安」「無能だと思われる不安」「邪魔をしていると思われる不安」「ネガティブだと思われる不安」である。心理的安全性が低い環境では、これらの不安から発言や行動を控えてしまう。
たとえば、会議で「基本的な質問をしたら無知だと思われるのでは」と感じれば、疑問を抱えたまま沈黙する。ミスを報告すれば「無能だと評価が下がる」と考えれば、問題を隠蔽する。こうした行動の積み重ねが、チームの学習と成長を阻害する。
Googleプロジェクト・アリストテレスが示した重要性
180以上のチームを分析した結果、最も成果に影響を与える要因が明らかになった。Googleが2012年から実施した「プロジェクト・アリストテレス」と呼ばれる社内調査である。
この調査では、高いパフォーマンスを発揮するチームに共通する要素を探った。メンバーの能力や経歴、チームの規模といった「誰がチームにいるか」よりも、「チームがどのように協働するか」が成果を左右することが判明した。
なかでも心理的安全性は、他の4要素（信頼性、構造と明確さ、意味、インパクト）の土台として位置づけられた。心理的安全性がなければ、メンバーはリスクを取らず、新しいアイデアも失敗からの学びも生まれにくくなる。
心理的安全性とぬるま湯組織の決定的な違い
心理的安全性の概念が広まるにつれ、「ぬるま湯組織」との混同が起きている。両者は表面的には似て見えることがある。どちらも「居心地が良い」「対立が少ない」といった特徴を持つからだ。
しかし、本質はまったく異なる。ぬるま湯組織は「低い基準」と「表面的な安心感」の組み合わせである。一方、健全な心理的安全性は「高い基準」と「本質的な安心感」が両立した状態を指す。
ぬるま湯組織に共通する特徴
なぜ居心地は良いのに成果が出ないのか。答えは基準の低さにある。ぬるま湯組織では、目標達成へのプレッシャーが弱く、互いに厳しいフィードバックを避ける傾向がある。
典型的な特徴として、以下が挙げられる。成果が出なくても問題視されない。改善提案や新しい挑戦が歓迎されない。「波風を立てない」ことが暗黙のルールになっている。失敗しても責められないが、成功しても称賛されない。
結果として、優秀な人材ほど物足りなさを感じて離職し、現状維持を好む人材が残る。組織全体の停滞を招く悪循環が生まれる。
高基準と高い安全性を両立させる条件
率直な指摘と挑戦的な目標を両立させる状態、これが健全な心理的安全性である。エドモンドソンは、この両立を「学習ゾーン」と呼んだ。
高い基準と高い安全性を両立させるには、明確な期待値の共有が前提となる。「何を達成すべきか」が全員に理解されていれば、厳しいフィードバックも目標達成のための建設的な行為として受け止められる。
逆に、基準が曖昧なまま「何でも言っていい」という雰囲気だけがあると、単なる馴れ合いに陥る。心理的安全性は目的ではなく、高い成果を出すための手段であるという認識が不可欠だ。
心理的安全性に関する5つの誤解
心理的安全性という概念は、日本の職場文化のなかで独特の誤解を生みやすい。「和を重んじる」「空気を読む」といった価値観と混同されることがあるからだ。
ここでは、実務でよく見られる5つの誤解を取り上げ、本来の意味との違いを明確にする。
誤解1｜仲良しチーム＝心理的安全性が高い
仲が良いチームは心理的安全性が高いのか。実際はそうとは限らない。仲の良さと心理的安全性は別の概念である。
仲良しチームでは、関係性を壊したくないという心理から、本音を言えないケースがある。「せっかく良い雰囲気なのに、水を差したくない」という遠慮が働く。問題があっても指摘せず、改善の機会を逃してしまう。
心理的安全性が高いチームは、関係性が壊れることを恐れずに率直な意見を交わせる。「仲が良いから何でも言える」のではなく、「何でも言えるから信頼が深まる」という順序である。
誤解2｜厳しいフィードバックは心理的安全性を損なう
「その進め方だと納期に間に合わない」。こうした率直な指摘こそ、心理的安全性が高いチームで起こる。厳しいフィードバックと心理的安全性は対立しない。
むしろ、本当の問題は「厳しいことを言えない」状態にある。改善点を伝えられないまま、陰で不満が溜まり、突然の離職や関係の断絶につながる。表面的な優しさは長期的には誰の利益にもならない。
ポイントは、フィードバックの「内容」ではなく「意図」にある。相手の成長やチームの成果を願って伝えるフィードバックは、受け手にも建設的なものとして届く。攻撃や否定ではなく、改善への貢献として機能する。
誤解3｜心理的安全性が高いと緊張感がなくなる
高い目標に向かって全員が真剣に取り組む状態を可能にするのが心理的安全性である。緊張感がなくなるどころか、健全な緊張感を維持するために必要な要素である。
心理的安全性がない環境では、緊張感は「失敗したら罰せられる」という恐怖から生まれる。この種の緊張は萎縮を招き、挑戦を避ける行動につながる。長期的にはパフォーマンスを低下させる。
心理的安全性がある環境では、緊張感は「高い目標を達成したい」という内発的な動機から生まれる。失敗を恐れずに挑戦できるため、より高いレベルのパフォーマンスが発揮される。
誤解4｜心理的安全性はリーダーだけが作るもの
メンバー一人ひとりの行動が積み重なって心理的安全性は形成される。リーダーの影響力は大きいが、リーダーだけで作れるものではない。
たとえば、あるメンバーが勇気を出して質問したとき、他のメンバーがその質問を軽視したり、冷笑したりすれば、心理的安全性は損なわれる。逆に「良い質問だ」と反応すれば、安全性は高まる。
チーム全員が「発言を歓迎する姿勢」「失敗を責めない態度」「多様な意見を尊重する行動」を示すことで、心理的安全性は醸成される。リーダーはその模範を示し、促進する役割を担う。
誤解5｜心理的安全性が高ければ成果は自然に出る
心理的安全性を高めれば業績は上がるのか。答えは条件付きのイエスである。心理的安全性だけでは成果は保証されない。
心理的安全性は「発言しやすさ」「挑戦しやすさ」を生み出す土台である。しかし、発言や挑戦が成果につながるには、明確な目標、適切なスキル、必要なリソースといった他の条件が揃う必要がある。
心理的安全性が高くても、目標が曖昧だったり、メンバーのスキルが不足していたりすれば、成果には結びつかない。心理的安全性は成功の必要条件ではあるが、十分条件ではない。
心理的安全性が低い職場に現れるサイン
心理的安全性の低さは、日常の場面に具体的なサインとして現れる。これらのサインを見逃さないことが、改善の第一歩となる。
以下に、代表的な2つのサインを取り上げる。自チームに当てはまるものがないか、振り返ってみてほしい。
会議で発言が出ない・質問がない
「何か意見はありますか」と問いかけても沈黙が続く。この状態が心理的安全性の低さを示すサインである。
発言がない理由は、「言っても無駄」「的外れだと思われたくない」「上司の意見に反対すると評価が下がる」といった不安にある。メンバーは意見を持っていないのではなく、言えないのである。
質問が出ないことも同様に危険なサインである。わからないことをわからないと言えない環境では、誤解や認識のズレが放置され、後になって大きな問題に発展する。
失敗やミスが報告されない
問題が大きくなってから発覚するケースを防ぐのが、心理的安全性の本来の機能である。小さなミスや兆候の段階で報告できる環境が整っているかどうかが分かれ目となる。
失敗を報告しない理由は明確だ。報告すれば叱責される、評価が下がる、責任を問われるという恐れがある。この恐れが強い職場では、問題は隠蔽され、発覚したときには手遅れになっている。
医療現場や航空業界など、安全が最優先される分野では、インシデント報告の仕組みが整備されている。ビジネスの現場でも、早期報告を歓迎する文化が成果と安全の両方を守る。
心理的安全性を高める実践的アプローチ
心理的安全性は、一朝一夕に構築できるものではない。日々の行動の積み重ねによって、少しずつ醸成されていく。
ここでは、明日から実践できる3つのアプローチを紹介する。いずれも特別なスキルや予算を必要としない。
リーダーが率先して弱みを見せる
自らの失敗体験を共有することで、部下の発言ハードルは下がる。「完璧でなくても大丈夫」というメッセージを行動で示す効果がある。
具体的には、会議の冒頭で「先週こんな失敗をした」と共有する。「この分野は詳しくないので教えてほしい」と質問する。こうした行動が、弱みを見せても安全だという空気を作る。
ただし、弱みを見せることと、能力不足を露呈することは異なる。リーダーとしての信頼を保ちながら、人間的な部分を見せるバランスが求められる。
失敗を学習機会として扱う仕組みづくり
失敗から教訓を引き出し、次のアクションにつなげる文化を醸成するのがこのアプローチである。失敗を個人の責任ではなく、チームの学習資源として捉え直す。
たとえば、プロジェクト終了後に「振り返り会」を実施する。ここでは「誰が悪かったか」ではなく「何が起きて、次にどう活かすか」に焦点を当てる。犯人探しではなく、仕組みの改善に議論を向ける。
この仕組みが定着すると、メンバーは失敗を隠す必要がなくなる。むしろ、早く共有することで評価されるという認識が広がり、問題の早期発見・早期解決が進む。
1on1で傾聴と承認を徹底する
部下の話を遮らず、最後まで聴く。この基本動作の徹底が信頼関係の土台となる。1on1ミーティングは、心理的安全性を高める絶好の機会である。
傾聴のポイントは、相手の話を評価・判断せずに受け止めることにある。「でも」「しかし」といった否定から入らず、まずは「なるほど」「そう感じたんだね」と承認する。
週に1回、15〜30分の1on1を継続することで、部下は「この上司には本音を言っても大丈夫」という感覚を持つようになる。定期的な対話の積み重ねが、チーム全体の心理的安全性を底上げする。
心理的安全性の効果を示すビジネスケース
心理的安全性の概念を理解しても、実際にどのような効果があるのかイメージしにくいことがある。
以下に、心理的安全性を高める取り組みによって変化が生まれた2つの想定事例を紹介する。
IT企業｜開発チームの改善事例
バグ報告が遅れ、リリース直前に大きな手戻りが発生する。こうした状況を改善した事例がある。
【状況設定】 従業員50名規模のソフトウェア開発会社。開発チームでは、バグや問題点の報告が遅れがちで、リリース直前に重大な不具合が発覚するケースが続いていた。
【仮説生成】 チームリーダーは、メンバーが問題を報告しにくい雰囲気があると仮説を立てた。過去に厳しく叱責された経験から、「報告すると責められる」という認識が広がっていた可能性がある。
【評価】 週次の振り返り会で、問題の早期発見を称える運用に変更した。「今週見つかった問題」を共有し、発見者に感謝を伝える時間を設けた。
【選択と実行】 リーダー自身も「自分が見落としていた点」を積極的に共有するようにした。「問題を見つけることは貢献である」というメッセージを行動で示した。
【結果】 3か月後、バグの報告件数が増加し、リリース直前の重大な手戻りが減少した。問題の早期発見・早期対応が定着し、全体の開発効率が向上した。
※本事例は心理的安全性の活用イメージを示すための想定シナリオです。
サービス業｜店舗スタッフの定着率向上
入社半年以内の離職が続き、常に人手不足の状態。この課題に取り組んだ事例を紹介する。
【状況設定】 飲食チェーンの店舗で、新人スタッフの早期離職が課題となっていた。採用しても半年以内に辞めてしまい、常に人手不足の状態が続いていた。
【仮説生成】 店長は、退職面談の内容から「わからないことを聞きにくい雰囲気」が原因ではないかと考えた。ベテランスタッフに質問すると嫌な顔をされるという声が複数あった。
【評価】 新人に「メンター」を1名ずつ割り当て、どんな質問でも歓迎する体制を整えた。メンターには「質問されることは信頼の証」と伝え、意識改革を図った。
【選択と実行】 毎日の終業後に5分間、メンターと新人で「今日わからなかったこと」を振り返る時間を設けた。些細な疑問も含めて共有し、翌日に活かす習慣を作った。
【結果】 導入から半年後、新人の早期離職率が低下した。「質問しやすい」「成長を実感できる」という声が増え、既存スタッフの意識も変化した。
※本事例は心理的安全性の活用イメージを示すための想定シナリオです。
よくある質問
心理的安全性が高いチームは、対立や衝突がないのでしょうか？
心理的安全性が高いチームでは、建設的な対立が起こりやすくなる。異なる意見を率直に表明できるため、表面的な同調ではなく本質的な議論が行われる。
対立がないことと心理的安全性が高いことは別である。むしろ、対立を恐れて本音を言えない状態こそ、心理的安全性が低い証拠といえる。健全なチームは、意見の対立を通じてより良いアイデアを生み出す。
心理的安全性を測定する方法はありますか？
エドモンドソンが開発した7項目の質問票が広く活用されている。「チーム内でリスクを取ることは安全だと感じる」「ミスをしても責められない」といった項目に対する回答を集計する方法である。
定期的にサーベイを実施し、スコアの変化を追跡することで、取り組みの効果を可視化できる。匿名回答にすることで、より正直な回答を得やすくなる。
リモートワーク環境でも心理的安全性は構築できますか？
リモート環境でも心理的安全性の構築は可能だが、対面以上に意図的な工夫が求められる。非言語コミュニケーションが制限されるため、明示的な言葉でのフィードバックや承認がより重要になる。
オンライン会議では発言のタイミングが難しいため、チャット機能を活用して気軽に質問やコメントできる仕組みを整えるとよい。1on1の頻度を上げることも効果的である。
心理的安全性を高めるのにどのくらいの期間がかかりますか？
明確な期間を示すことは難しいが、一般的には3〜6か月の継続的な取り組みで変化の兆しが見え始める。信頼関係は一朝一夕には構築できず、日々の行動の積み重ねが求められる。
過去に心理的安全性が著しく損なわれた経験がある職場では、回復により長い時間がかかる。焦らず、一貫した姿勢で取り組み続けることが肝要である。
心理的安全性とハラスメント対策の関係は？
心理的安全性の構築とハラスメント対策は相互に関連するが、別の取り組みとして捉える必要がある。ハラスメントのない環境は心理的安全性の前提条件であり、まずはハラスメント防止の基盤を整えることが先決となる。
ハラスメントが存在する環境では、心理的安全性を高める施策は機能しない。「何を言っても大丈夫」という状態と、「何をしても許される」という状態は全く異なる点に注意が必要である。
メンバーとしてできることは何ですか？
リーダーでなくても心理的安全性の構築に貢献できる行動がある。他のメンバーの発言を否定せずに受け止める、質問に丁寧に答える、自分の失敗を正直に共有するといった行動が挙げられる。
勇気を出して発言したメンバーに「良い質問だ」「気づかなかった視点だ」と反応することも効果的である。一人ひとりの小さな行動が、チーム全体の雰囲気を形作っていく。
まとめ
心理的安全性は、単なる「居心地の良さ」ではなく、高い基準と率直なコミュニケーションを両立させる土台である。ぬるま湯組織との違いを理解し、5つの誤解を解消することで、本来の意味での心理的安全性を構築できる。
まずは3か月を目安に、リーダー自らが弱みを見せること、失敗を学習機会として扱う振り返り会の実施、週1回15〜30分の1on1ミーティングの3つに取り組むとよい。小さな行動の積み重ねが、チームの変化を生み出す。
自チームの現状を振り返り、心理的安全性が低いサインがないかを確認することが出発点となる。今週の会議で「最近困っていること」を共有する時間を設けるところから始めてみてはいかがだろうか。
