ーこの記事で分かることー
- 自己効力感の定義と自己肯定感との違いを正確に理解できるようになる
- バンデューラが提唱した4つの源泉から自己効力感の仕組みを把握できるようになる
- ビジネスで実践できる4つの高め方を具体的に実行できるようになる
自己効力感とは｜心理学における定義と基本概念
「自分ならできる」と思えるかどうか。この感覚が、挑戦への一歩を左右する。心理学ではこれを自己効力感と呼び、行動の質や量を決定づける要因として注目されている。
自己効力感は、単なる自信とは異なる。特定の課題や状況に対して「自分には遂行する力がある」と確信できる状態を指す。この感覚が強い人は困難に直面しても粘り強く取り組み、弱い人は挑戦を避けやすい傾向がある。
バンデューラが提唱した自己効力感の意味
「自分にはこの課題を達成できる」という確信を生み出すのが自己効力感である。この概念は、カナダ出身の心理学者アルバート・バンデューラが1977年に社会的認知理論の中で提唱した。
バンデューラは、人間の行動を決めるのは実際の能力だけではなく、「自分にはできる」という認知的な期待であると主張した。英語では「Self-efficacy」と表記され、日本語ではセルフ・エフィカシーとも呼ばれる。
この理論の画期的な点は、能力そのものよりも「能力への信念」が行動を左右すると示したことである。たとえば、同じ能力を持つ2人がいたとしても、自己効力感が高い人の方がより多くの課題に挑戦し、結果として成果を上げやすい。
自己効力感の3つの構成要素
課題に取り組むとき、人は3つの側面から自分の遂行可能性を評価する。これらが自己効力感を構成する要素となる。
第一に「水準（レベル）」がある。どの程度の難易度まで達成できると感じるかという尺度である。プレゼンテーションであれば、10人の前なら問題ないが100人規模は厳しい、といった認識がこれに該当する。
第二に「強度」がある。その確信がどれほど揺るぎないかを示す。障害に直面したとき、すぐに諦めるか粘り強く続けるかは、この強度に左右される。
第三に「一般性」がある。特定の領域に限定されるか、広い範囲に適用できるかという広がりを意味する。営業スキルへの自信が交渉全般への自信につながるケースは、一般性が高い状態といえる。
自己効力感が行動に与える影響
なぜ同じ能力を持つ人でも行動量に差が出るのか。答えは自己効力感にある。
自己効力感が高い人は、困難な目標を自ら設定する傾向がある。失敗を「学び」と捉え、次の挑戦に活かすことができる。ストレス耐性も高く、プレッシャーのかかる場面でもパフォーマンスを維持しやすい。
一方、自己効力感が低い状態では、挑戦自体を避ける行動パターンが生まれる。「どうせ無理だ」という予期が先行し、努力の量や質が低下する。結果として実際の成果も伸び悩み、さらに自己効力感が下がるという悪循環に陥りやすい。
自己効力感と自己肯定感の違い｜混同しやすい2つの概念を整理
自己効力感と自己肯定感は似た言葉だが、指し示す内容は異なる。両者を正確に区別することで、自己理解と成長のアプローチが明確になる。
自己肯定感は「存在」への評価、自己効力感は「行動」への確信
「自分は自分でいい」と感じるか、「自分にはできる」と感じるか。この違いが両者を分ける本質である。
自己肯定感は、ありのままの自分を受け入れる感覚を指す。成果や能力に関係なく、自分の存在そのものに価値を見出す心理状態である。「何ができるか」ではなく、無条件の自己受容がその本質となる。
自己効力感は、特定の課題に対する「できる」という確信である。条件付きの自信といえる。営業で結果を出せる、プログラミングの問題を解決できる、といった具体的な行動遂行への期待がこれにあたる。
たとえば、プレゼンテーションが苦手な人を考えてみる。自己肯定感が高ければ「プレゼンは苦手だけど、自分には他の強みがある」と受け止められる。自己効力感を高めれば「練習すれば自分にもできるようになる」という確信が生まれる。アプローチの方向性が根本的に異なるのである。
両者の関係性と相互作用
相互に影響し合う点が、両者の関係の特徴である。自己肯定感は心の土台として機能し、自己効力感は行動の原動力として働く。
自己肯定感が安定していると、失敗しても自分の価値を否定しにくい。その結果、新しい挑戦に踏み出しやすくなり、成功体験を得る機会が増える。成功体験は自己効力感を高め、さらなる挑戦を促す好循環が生まれる。
逆に、自己効力感の向上が自己肯定感を支えることもある。「自分にはできることがある」という実感が、存在価値の認識につながるケースは少なくない。ビジネスパーソンにとっては、両方をバランスよく育てることが精神的な安定とパフォーマンス向上の鍵となる。
自己効力感を形成する4つの源泉｜バンデューラの理論
バンデューラは、自己効力感を高める情報源として4つの要因を特定した。これらを理解することで、自己効力感を意図的に育てるアプローチが可能になる。
成功体験（達成経験）
「自分にもできた」という実感を生み出すのが成功体験である。4つの源泉の中で最も影響力が強いとされる。
実際に課題を達成した経験は、言葉による励ましや他者の成功を見るよりも説得力がある。自分自身の体験だからこそ、「次もできる」という確信が揺るぎないものになる。
ただし注意点がある。難易度が高すぎる課題で失敗すると、逆に自己効力感を損なう。段階的に難易度を上げ、着実に成功を積み重ねることが効果的である。
代理経験（モデリング）
同期が大型案件を獲得した。そのとき「自分にもできるかもしれない」と感じた経験はないだろうか。これが代理経験である。
他者の成功を観察することで、自分の可能性を認識できるようになる。観察学習とも呼ばれ、自分と似た属性を持つ人の成功ほど効果が高い。年齢、経験、スキルレベルが近いほど、「あの人にできるなら自分にも」という認識が生まれやすい。
一方、能力差が大きすぎる相手の成功は「あの人だからできた」という解釈になりやすい。ロールモデルの選定では、自分との類似性を考慮することが肝要である。
言語的説得（社会的説得）
周囲からの励ましがなぜ自信につながるのか。答えは言語的説得にある。「君ならできる」「その調子だ」といった言葉が、自己効力感を後押しする。
ここで注意したいのは、根拠のない励ましは効果が薄いという点である。具体的な行動や成果に基づいたフィードバックでなければ、かえって信頼を損なう。「前回のプレゼンで質疑応答が的確だった。今回も落ち着いて対応できるはずだ」といった具体性が求められる。
また、説得する側の信頼性も影響する。尊敬する上司や専門家からの言葉は重みを持ち、見知らぬ人からの励ましよりも効果が高い。
生理的・情動的喚起
身体の状態が心理的な自信に直結する点が見落とされがちである。心拍数の上昇、発汗、震えといった身体反応は、自己効力感に影響を与える。
緊張で手が震える状態を「自分はこの場面に向いていない」と解釈すれば、自己効力感は低下する。同じ身体反応を「やる気が出ている証拠だ」と捉え直せば、むしろ自信につながる。
良質な睡眠、適度な運動、ストレス管理といった日常的なコンディション調整も、間接的に自己効力感を支える。疲労が蓄積した状態では、どのような課題も困難に感じやすい。心身の状態を整えることは、自己効力感の土台づくりとなる。
自己効力感を高める4つの方法｜ビジネスで実践できるアプローチ
理論を理解した上で、実際にどう行動すればよいか。4つの源泉を踏まえた実践的なアプローチを紹介する。
小さな成功体験を意図的に積み重ねる
達成可能な目標から始めることが、自己効力感を育てる近道となる。大きな目標をいきなり掲げるのではなく、確実にクリアできる小さなステップに分解する。
たとえば、「月間売上を30%伸ばす」という目標があるとする。これを「週に新規アポイント3件を取る」「既存顧客5社に追加提案する」といった具体的なアクションに落とし込む。一つひとつをクリアするたびに「できた」という感覚が蓄積される。
記録をつけることも効果的である。達成したタスクを可視化すると、自分の進歩を客観的に認識できる。振り返りの習慣が、自己効力感の持続的な向上を支える。
【ビジネスケース：IT企業のエンジニア】
状況設定：入社3年目のエンジニアが、大規模プロジェクトのリーダーに抜擢された。技術力には自信があるが、チームマネジメントの経験がなく不安を感じている。
仮説生成：自己効力感を高めるには、まず小さな成功体験を積むことが有効ではないか。いきなりプロジェクト全体を見るのではなく、週次ミーティングの運営から始めてみる。
評価：週次ミーティングを3回成功させた段階で、自分の言葉でチームをまとめられる感覚が芽生えた。メンバーからの信頼も徐々に得られている手応えがある。
選択と実行：次のステップとして、月次の進捗報告会の主導を上司に提案した。週次で培った運営スキルを、より大きな場で試す機会を自ら作った。
結果：3か月後、プロジェクトは予定通り進行。「自分にもリーダーが務まる」という確信が生まれ、次のプロジェクトでも積極的に手を挙げるようになった。
※本事例は成功体験の積み重ねによる自己効力感向上の活用イメージを示すための想定シナリオです。
ロールモデルを観察し学ぶ
「あの人にできるなら、自分にも」。この感覚を意図的に作り出すのが代理経験の活用である。自分と似た立場や経験を持つ人の成功プロセスを観察することで、自己効力感を高められる。
社内であれば、数年先輩で成果を上げている人が良いロールモデルとなる。その人がどのように課題を乗り越えたか、どんな工夫をしているかを直接聞く機会を作る。可能であれば同行営業やペアプログラミングなど、実際の業務を間近で観察できる環境が理想的である。
社外のロールモデルを見つけることも選択肢となる。書籍、インタビュー記事、講演動画など、成功者の軌跡を学べる情報源は豊富にある。自分と境遇が似ている人の話ほど、「自分にもできる」という認識につながりやすい。
肯定的なフィードバックを活用する
どのような言葉が自信を育てるのか。答えは具体性と信頼性にある。
上司や同僚からフィードバックを受けたら、それを記録しておく。「提案書の構成がわかりやすかった」「クライアントへの説明が丁寧だった」といった具体的な評価は、自分の強みを客観的に認識する材料となる。
自分からフィードバックを求める姿勢も大切である。「今回のプレゼンで良かった点と改善点を教えてください」と積極的に聞くことで、成長につながる情報を得られる。言語的説得の効果を最大化するには、受け身ではなく能動的に働きかけることがポイントとなる。
【ビジネスケース：広告代理店の営業職】
状況設定：異業種から転職して半年の営業担当者。商品知識は習得したが、プレゼンテーションへの苦手意識が拭えず、大型案件への提案を避けがちになっている。
仮説生成：先輩のプレゼンに同席し、代理経験を積むことで自己効力感を高められるのではないか。また、小規模案件で場数を踏み、成功体験を蓄積する方法も併用する。
評価：先輩の商談に5回同席した結果、「特別なテクニックではなく、準備の徹底と顧客理解が鍵」という気づきを得た。自分にも実践できる要素だと認識できた。
選択と実行：小規模案件3件で単独プレゼンを実施。上司に同席してもらい、終了後に具体的なフィードバックを受ける形式を取った。
結果：2か月後、中規模案件のプレゼンを自ら志願。受注には至らなかったが、クライアントから「提案の着眼点が良かった」との評価を得た。次の挑戦への意欲が高まった。
※本事例は代理経験と言語的説得の組み合わせによる自己効力感向上の活用イメージを示すための想定シナリオです。
心身のコンディションを整える
緊張や疲労を軽減できれば、行動への確信も高まりやすい。生理的・情動的喚起のコントロールは、自己効力感を支える土台となる。
具体的には、睡眠の質を確保する、定期的な運動を習慣化する、呼吸法やストレッチで緊張を和らげるといったアプローチがある。プレゼン前に深呼吸を数回行うだけでも、心拍数が落ち着き、冷静な状態で臨めるようになる。
身体反応の解釈を変えることも一つの方法である。緊張で胸がドキドキする状態を「恐怖」ではなく「興奮」「準備が整っている証拠」と捉え直す。この認知の転換が、同じ身体状態でも行動への自信を左右する。
自己効力感が低い人の特徴と改善のヒント｜職場での対策
自己効力感は固定されたものではなく、環境や経験によって変動する。低下のパターンを知り、改善の糸口をつかむことで、意図的に高めていくことができる。
自己効力感が低下するパターン
失敗を能力不足と捉え、成功を運と片付ける。こうした思考パターンが自己効力感を蝕んでいく。「どうせ無理だ」という予期が習慣化すると、挑戦そのものを避けるようになる。
他者との比較も自己効力感を損なう要因となる。SNSで同世代の華やかな成果を目にしたとき、自分と比較して劣等感を抱くケースは珍しくない。比較対象が自分より優れた人ばかりでは、「自分にはできない」という認識が強化されてしまう。
完璧主義も落とし穴となる。高すぎる基準を設定すると、達成できない経験が積み重なる。小さな進歩を認められず、常に不足感を抱える状態は自己効力感の天敵である。
職場で自己効力感を育む環境づくり
心理的安全性のある環境を整えることが、チーム全体の自己効力感向上につながる。失敗を責めるのではなく、学びとして共有できる文化が土台となる。
マネージャーの役割は、部下に適切な難易度の課題を与え、成功体験を積ませることである。簡単すぎても成長にならず、難しすぎても挫折を招く。個々の力量を見極め、少しストレッチした目標を設定する力が求められる。
具体的なフィードバックを日常的に行うことも効果的である。「良かった」という漠然とした評価ではなく、「〇〇の部分が特に的確だった」と具体的に伝える。部下が自分の強みを認識できれば、次の挑戦への自信が生まれる。
よくある質問
自己効力感は生まれつきの性格で決まるのか？
後天的に変化する特性であり、生まれつきで決まるものではない。バンデューラの研究でも、適切な介入によって自己効力感が向上することが繰り返し確認されている。幼少期の経験が土台に影響を与えるのは事実だが、成人後も成功体験の蓄積や環境の変化によって高めることができる。
自己効力感を高めるのにどのくらいの期間が必要か？
一般的には3〜6か月の継続的な取り組みで変化の兆しが見え始める。ただし、対象とする課題や個人の状況によって幅がある。小さな成功体験を意識的に積み重ねることで、比較的短期間で特定領域の自己効力感を高めることも可能である。焦らず段階的に取り組むことが成果につながりやすい。
自己効力感と自信は同じ意味か？
自己効力感は自信の一種だが、より限定的な概念である。一般的な自信が広い範囲の自己評価を指すのに対し、自己効力感は「特定の課題を遂行できる」という確信に焦点を当てる。たとえば「営業に自信がある」という場合、自己効力感では「この商談を成約できる」というより具体的な信念を意味する。
自己効力感が高すぎるとデメリットはあるか？
実力を大幅に超えた過信は、準備不足やリスク軽視につながる可能性がある。自己効力感が現実の能力と乖離していると、失敗のダメージも大きくなりやすい。健全な自己効力感は、客観的な能力評価と適度な自信のバランスの上に成り立つ。過去の成功体験を根拠にしながらも、新しい課題では謙虚に学ぶ姿勢を併せ持つことが望ましい。
部下の自己効力感を高めるために上司ができることは？
適切な難易度の課題を与えて成功体験を積ませることが最も効果的である。加えて、具体的な行動や成果に基づいたフィードバックを日常的に行う。「良かった」という漠然とした評価ではなく、何がどう良かったのかを明確に伝える。また、失敗を責めるのではなく学びとして扱う姿勢が、部下の挑戦意欲を維持させる。
自己効力感を測定する方法はあるか？
心理学の研究では、質問紙による測定が一般的である。代表的なものに「一般性自己効力感尺度（GSES）」がある。「困難な状況でも解決策を見つけられる」といった項目に対する回答から、自己効力感の水準を数値化する。ビジネス現場では、特定の業務に関する自己効力感を測定するカスタマイズ版も活用されている。
まとめ
自己効力感は「自分にはできる」という行動への確信であり、自己肯定感とは異なる概念である。バンデューラが提唱した4つの源泉のうち、最も強力なのは自分自身の成功体験である。ビジネスケースで示したように、大きな目標を小さなステップに分解し、着実にクリアしていくアプローチが実践的である。
自己効力感の向上には一般的に3〜6か月程度の継続的な取り組みが目安となる。まずは今週取り組む業務の中で、確実に達成できる小さな目標を1つ設定することから始めるとよい。達成したら記録に残し、次のステップへ進む。この積み重ねが、挑戦への確信を育てる土台となる。
最初の一歩として、現在の業務で「少し背伸びすれば達成できる目標」を1つ設定し、1週間以内に着手することを推奨する。
